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2018年04月30日
▼先日、シリコンバレーで暮らすあるベンチャー企業の人のブログにとても興味深いことが書かれてあった。それは第二次世界大戦時のCIAの秘密資料でSimple Sabotage Field Manual、つまり敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド11か条」で2008年にCIAが公開しているとのこと。
▼� 崔躇嫂爾機廚鯊イ后�スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする。
※以下、全てに言えることだが公共性が強い、或いは大規模な組織になるとこういったスパイのような人が増えるのも止むを得ない気もする。しかし、ここは社風や文化とトップの強いリーダーシップで乗り越えないといけない。
▼��可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上
※つまり委員会は必要最小限に抑えて5人以下が理想ということか。分かる気がする。人数が増えれば増えるほど意思決定が遅くなるし、論点もブレブレで全く意味のない結論に陥りやすい。
▼�２浸�も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない
※ルーチンワークや定型的業務などは指揮系統を守った方が正確で効果的だと思うが重要なことや緊急時などは、それぞれの立場で適切な判断により「速さ」を優先する勇気が欲しい。
▼�げ饉卞發任料反ヅ�位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より上層部の決断を仰がなくてよいのか、といった疑問点を常に指摘する
※まさしくこれなどは大企業や官公庁などはスパイだらけということになる(苦笑)。組織が大きくなればなるほどガバナンスやコンプライアンス上、必要なことかもしれないが、目的や効果、優先順位を考えずに何でもかんでもここを指摘する人にはやる気の無さや責任回避を感じる。
▼�チ芦鵑硫餤弔之茲泙辰燭海箸鮠�し返して再討議を促す
※検証するのと蒸し返すのは意味が違う。検証とは決まったことを実行した結果を振り返り効果を確かめ次に活かすこと、蒸し返すとは否定・批判ばかりして次に全く進めないこと。後者は悪意か私心からだろう。
▼�κ現颪郎戮�な言葉尻にこだわる
※ある団体の役員会ではこのパターンがよく見受けられるが、文法上や語学的な意味での指摘なら理解出来るが、言葉尻を理由にして相手を攻撃したり妨害したり理不尽な要求をしたりするのは、もう住む世界が違う。
▼�Ы斗廚任覆い發里隆萎�な仕上がりにこだわる
※私の中で重要なものの判断軸は、そのことが周りに与える影響が「短期か長期か」と「小さいか大きいか」で、影響が短期で小さいものであれば仕上がりにこだわらない。まさしく“Done is better than perfect.” 完璧であるよりも、終わらせる方がいい。ここには能力の高さよりも性癖を感じる。
▼�┰斗廚紛般海�あっても会議を実施する
※役職が高くなるほど業務の重要度は高く、仕事の規模も大きくなってくる。私は業務や案件によっては会議の予定変更や中断も止むを得ないと思っている。
▼��なるべくペーパーワークを増やす
※会社が成長していく過程でコンプライアンスやガバナンスを考えれば一時的には増えると思うが、現代では電子化・ネットワーク化で合理化が可能だ。帳票や書類も定着したあと電子化すればいいと思う。ペーパーワークで必要なのは目的や効果。
▼��業務の承認手続きをなるべく複雑にする。一人で承認できる事項でも３人の承認を必須にする
※これも必要なことだと思うが先の��や�い汎韻犬如⊇斗彭戮簍ダ莉膂未鮃佑┐困砲覆鵑任發�んでもというのは意思決定や行動を遅くしてしまう。
▼��全ての規則を厳格に適用する
※規則にも階層や強弱をつけるべき。基本、規則とは集団の中でお互いの個人的権利や資産、安全、生活、健康、集団での秩序、倫理、利益、法令を守るものでなければならないと思っているので、それを阻害するような規則や無駄な規則は排除するべきだろう。
↓昨日、社員旅行で行ったトヨタ産業技術記念館。このトラックはトヨタが初めて作ったトラック「トヨダトラックG1型(1935年製)」。
↓これは当時、どの車にも取り付けが義務化されていたもので、当時の日本は舗装された道が少なくほとんどが砂利道で、走行中のタイヤから小石が飛び跳ねるのを防ぐためだとか。
↓ボンネットマスコットには「豊田」の文字と名古屋の鯱を模したデザインとなっている。
↓トヨタの創業家豊田は「トヨダ」と読むので創業時のエンブレムも「TOYOTA」ではなく「TOYODA」になっている。トヨダをトヨタに変えた理由は「トヨタ」は8画なので末広がりで縁起がいい、濁音が無い方が聞こえが良く、個人と会社を区別するためだとか。
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