ISO9001+ISO14001+ISO45001
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2022年01月16日
一昨日、徳島でＥＯという起業家機構の月例会があり、そこで登壇した上場している仲間が成長するために大切なことは「ＡＢＣ」だということ。
ＡＢＣとは「当たり前のことをバカみたいにちゃんとやる」ということ。あとからよそで教えてもらったのはこれにＤを足して「できるまでやる」というらしい。
この言葉を聞いて「守破離」の言葉を思い出した。「守破離」の意味は下記の通り。
『剣道や茶道などで、修業における段階を示したもの。「守」は、師や流派の教え、型、技を忠実に守り、確実に身につける段階。「破」は、他の師や流派の教えについても考え、良いものを取り入れ、心技を発展させる段階。「離」は、一つの流派から離れ、独自の新しいものを生み出し確立させる段階』
私はこのＡＢＣとはまさしく「守破離」だと思った。教えられた基本的な当たり前のことをバカみたいにちゃんと忠実にやってこそ、新しいものが生み出せるのではないかと。
最近ではイノベーションという言葉がもてはやされて、これまで誰もやったことない、考えたこともないようなことをやるような意味に捉えがちだが、この言葉の本質も「守破離」だと思う。
イノベーションとは辞書で調べると「新機軸。革新」とある。でもこの意味の表面だけを捉えると「画期的で斬新」のような感じがするが、ここまで至る過程は「守破離」に違いない。
似たような言葉に「型破り」というのがあるが、この言葉も同じ意味で、本来の意味は「型を極めた者でなければ型破りになれない」ということ。
仕事もビジネスも同じで、ＡＢＣでないと守破離の域に達しないし「型破り」にはなれないのだ。
早くうちの会社を「型破りな会社」にしたいと思う。
ＡＢＣとは「当たり前のことをバカみたいにちゃんとやる」ということ。あとからよそで教えてもらったのはこれにＤを足して「できるまでやる」というらしい。
この言葉を聞いて「守破離」の言葉を思い出した。「守破離」の意味は下記の通り。
『剣道や茶道などで、修業における段階を示したもの。「守」は、師や流派の教え、型、技を忠実に守り、確実に身につける段階。「破」は、他の師や流派の教えについても考え、良いものを取り入れ、心技を発展させる段階。「離」は、一つの流派から離れ、独自の新しいものを生み出し確立させる段階』
私はこのＡＢＣとはまさしく「守破離」だと思った。教えられた基本的な当たり前のことをバカみたいにちゃんと忠実にやってこそ、新しいものが生み出せるのではないかと。
最近ではイノベーションという言葉がもてはやされて、これまで誰もやったことない、考えたこともないようなことをやるような意味に捉えがちだが、この言葉の本質も「守破離」だと思う。
イノベーションとは辞書で調べると「新機軸。革新」とある。でもこの意味の表面だけを捉えると「画期的で斬新」のような感じがするが、ここまで至る過程は「守破離」に違いない。
似たような言葉に「型破り」というのがあるが、この言葉も同じ意味で、本来の意味は「型を極めた者でなければ型破りになれない」ということ。
仕事もビジネスも同じで、ＡＢＣでないと守破離の域に達しないし「型破り」にはなれないのだ。
早くうちの会社を「型破りな会社」にしたいと思う。
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2021年12月17日
先月『日本電産 永守重信が社員に言い続けた仕事の勝ち方(田村賢司著/日経BP)』という本を読み終えた。
永守社長は365日24時間働くモーレツ創業経営者で名を馳せた方だったが、最近では世間で働き方改革やワーク・ライフ・バランス、過重労働、〇〇ハラスメントなど叫ばれるようになってからは、少し静かになられたような気がする。
とは言え、やはり世界シェアNo.1の電動モーター会社を一代で築いた実績は偉大で、一言一言に含蓄があるし、学ぶべきことは多い。私のノートに書き写した言葉を紹介したい。※印は私の勝手な所管。
P66：マイクロマネジメントこそ会社を強くする
※日本電産を退職して去っていった元幹部は「永守さんの経営は強烈なマイクロマネジメントだった」と皮肉を言ったらしいが、マイクロマネジメントにせざるを得ない幹部もどうかと思う。
P73：スピードは最大の価値がある。そのことを忘れてはならない。
※私はせっかちでイラ助なので何でも速い方がいいと思っているが、最高で完璧な物を作れないのであれば、完璧ではなくても最速で持っていく方が良いに決まっている。うちはまだ遅いと思う。
P82：永守は世界中のグループの幹部と四六時中といっていいほどメールのやりとりをしている。
※うちでも携帯電話やメール、チャット、ショートメールなど伝達する方法はいくらでもあって、私も休日や夜間、早朝などは極力遠慮しているが、レスポンスの遅い人には大役を任せられない。
P94：「歩を金にする」という発想
※この言葉はいろんな知恵と勇気を与えてくれた。地方の零細企業でははじめから将棋の「金」のような人材を採用するのは難しいが、教えて鍛えて人材を「金」にすることは出来る。うちは武将級の「金」を目指す。
P122:かつて永守は去ってほしい社員のタイプをこう述べた。
�｜侶辰僚个覆ぜ勸�
��言われなければ出来ない社員
��すぐ他人の力に頼る社員
�い垢粟嫻づ床任鬚垢觴勸�
�イ笋覽げ∪垢任覆ぜ勸�
�Δ垢杏塋辛塰�を言う社員
�Г茲�休みよく遅れる社員
※これは永守さんだけではなくて、どこの会社の社長も思うことだろう。でも社長はこの反対じゃないといけない。
P143:「部下を課長に育てないと君は永遠に課長のままだ」
※これはどの階層にも言えることで、部長は部下を部長に育てないと部長のままだし、課長は課長のまま、係長は係長のまま。
P177:そもそも企業の利益は社員の努力の結果である。
※このことは私も含めて経営者だけではなく株主も肝に銘じておきたい言葉だ。企業を作るのは株主で経営するのは社長だが、利益を生み出すのは社員であることは間違いない。
P180:永守はまず先に利益を出すことこそ何より大事だと見る。それも2、3％などという低い利益率(営業利益)ではだめで、2桁15％は必要だという
※非常に耳が痛い言葉で、恥ずかしながらうちはこれまで営業利益率を2桁出したことがない。これは私の経営能力の低さがそのまま利益率の低さに表れている。まだまだ精進せねば。
P208:「脱皮しないヘビは死ぬ」
※会社もヘビと同じだ。脱皮(変化)の苦痛を避けていては成長できないし、生き残れない。
P229:セールスにおける今一つの重要なことは足で稼ぐことである。顧客をこまめに訪問することである。
※他の本でも読んだことあるが、永守さんがM&Aした会社をいち早くV字回復させられるのは2つのことを徹底するかららしい。それは営業強化(例:1人1ヶ月100件訪問)とコスト削減。
P255:もう駄目だと思ったときが仕事のはじまり
※普通の人はもう駄目だと思ったら諦める。売れない理由や出来ない理由はすぐに思いつく。永守さんから言わせれば売れなかったのではなく「売らなかった」のだ。出来なかったのではなく「やらなかった」ということ。
永守さんの言葉や生き方には共鳴する部分が多い。永守さんの足元にも及ばないが、私も仕事がとても好きで、家にいる時も、寝ている時も、風呂に入っている時も、トイレで座っている時も、飯を食べている時も、呑んでいる時も、誰といる時も仕事のことばかり考えている。
仕事が趣味みたいなものだし、人生が仕事の塊みたいなもの。スイッチのオンオフもなければプライベートもくそもなく、日曜も有給も代休も無い。そういう意味では私はユーモアも面白味もない男だ。
でも、だからこそ会社や社員を守る自信があるし、365日24時間いつも頭と体は会社の方を向いている。
ようするにマイクロマネジメントだろうがマクロマネジメントだろうが、社長は社員やその家族を守ってなんぼ。守れない守らない人がマイクロやマクロなど評価することではないと思う。
最近流行りの「ティール組織」や「フラット組織」「セルフマネジメント」という言葉に惑わされずに、ただただ高い志と大きな夢を持って愚直に仕事と社員に向き合いたい。
永守社長は365日24時間働くモーレツ創業経営者で名を馳せた方だったが、最近では世間で働き方改革やワーク・ライフ・バランス、過重労働、〇〇ハラスメントなど叫ばれるようになってからは、少し静かになられたような気がする。
とは言え、やはり世界シェアNo.1の電動モーター会社を一代で築いた実績は偉大で、一言一言に含蓄があるし、学ぶべきことは多い。私のノートに書き写した言葉を紹介したい。※印は私の勝手な所管。
P66：マイクロマネジメントこそ会社を強くする
※日本電産を退職して去っていった元幹部は「永守さんの経営は強烈なマイクロマネジメントだった」と皮肉を言ったらしいが、マイクロマネジメントにせざるを得ない幹部もどうかと思う。
P73：スピードは最大の価値がある。そのことを忘れてはならない。
※私はせっかちでイラ助なので何でも速い方がいいと思っているが、最高で完璧な物を作れないのであれば、完璧ではなくても最速で持っていく方が良いに決まっている。うちはまだ遅いと思う。
P82：永守は世界中のグループの幹部と四六時中といっていいほどメールのやりとりをしている。
※うちでも携帯電話やメール、チャット、ショートメールなど伝達する方法はいくらでもあって、私も休日や夜間、早朝などは極力遠慮しているが、レスポンスの遅い人には大役を任せられない。
P94：「歩を金にする」という発想
※この言葉はいろんな知恵と勇気を与えてくれた。地方の零細企業でははじめから将棋の「金」のような人材を採用するのは難しいが、教えて鍛えて人材を「金」にすることは出来る。うちは武将級の「金」を目指す。
P122:かつて永守は去ってほしい社員のタイプをこう述べた。
�｜侶辰僚个覆ぜ勸�
��言われなければ出来ない社員
��すぐ他人の力に頼る社員
�い垢粟嫻づ床任鬚垢觴勸�
�イ笋覽げ∪垢任覆ぜ勸�
�Δ垢杏塋辛塰�を言う社員
�Г茲�休みよく遅れる社員
※これは永守さんだけではなくて、どこの会社の社長も思うことだろう。でも社長はこの反対じゃないといけない。
P143:「部下を課長に育てないと君は永遠に課長のままだ」
※これはどの階層にも言えることで、部長は部下を部長に育てないと部長のままだし、課長は課長のまま、係長は係長のまま。
P177:そもそも企業の利益は社員の努力の結果である。
※このことは私も含めて経営者だけではなく株主も肝に銘じておきたい言葉だ。企業を作るのは株主で経営するのは社長だが、利益を生み出すのは社員であることは間違いない。
P180:永守はまず先に利益を出すことこそ何より大事だと見る。それも2、3％などという低い利益率(営業利益)ではだめで、2桁15％は必要だという
※非常に耳が痛い言葉で、恥ずかしながらうちはこれまで営業利益率を2桁出したことがない。これは私の経営能力の低さがそのまま利益率の低さに表れている。まだまだ精進せねば。
P208:「脱皮しないヘビは死ぬ」
※会社もヘビと同じだ。脱皮(変化)の苦痛を避けていては成長できないし、生き残れない。
P229:セールスにおける今一つの重要なことは足で稼ぐことである。顧客をこまめに訪問することである。
※他の本でも読んだことあるが、永守さんがM&Aした会社をいち早くV字回復させられるのは2つのことを徹底するかららしい。それは営業強化(例:1人1ヶ月100件訪問)とコスト削減。
P255:もう駄目だと思ったときが仕事のはじまり
※普通の人はもう駄目だと思ったら諦める。売れない理由や出来ない理由はすぐに思いつく。永守さんから言わせれば売れなかったのではなく「売らなかった」のだ。出来なかったのではなく「やらなかった」ということ。
永守さんの言葉や生き方には共鳴する部分が多い。永守さんの足元にも及ばないが、私も仕事がとても好きで、家にいる時も、寝ている時も、風呂に入っている時も、トイレで座っている時も、飯を食べている時も、呑んでいる時も、誰といる時も仕事のことばかり考えている。
仕事が趣味みたいなものだし、人生が仕事の塊みたいなもの。スイッチのオンオフもなければプライベートもくそもなく、日曜も有給も代休も無い。そういう意味では私はユーモアも面白味もない男だ。
でも、だからこそ会社や社員を守る自信があるし、365日24時間いつも頭と体は会社の方を向いている。
ようするにマイクロマネジメントだろうがマクロマネジメントだろうが、社長は社員やその家族を守ってなんぼ。守れない守らない人がマイクロやマクロなど評価することではないと思う。
最近流行りの「ティール組織」や「フラット組織」「セルフマネジメント」という言葉に惑わされずに、ただただ高い志と大きな夢を持って愚直に仕事と社員に向き合いたい。
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2021年11月13日
今まで稲盛和夫さんの著書を読むたびに、経営者として、人間として、男として身を正される思いがする。これまで稲盛和夫さんの著書はどれも読むたびに、経営者として、人間として、男として身を正される。
先日、とてもお世話になっている方から薦められた本「考え方(稲盛和夫著/大和書房)」を読了。
倫理観や人生観、信仰心、リーダーとしての資質、経営者としてあるべき姿など、一朝一夕ではとても習得できるものではなく、自戒と内省の念を持って繰り返し繰り返し自分に言い聞かせたい言葉ばかりだ。
教育や文化の移り変わりや、時代、環境、社会の変化で時代錯誤と思われそうな内容もあるが、私にとっては自分を律するのに、うってつけの内容だった。
いつもは心に留めておきたい言葉に線を引きながら読んで、あとでノートに書き写しているが、この本は全部に線を引きたいくらいの内容で、ノートに書き写すまでもなく、手元に置いておきたいまさしく座右の書といえる本。
序章に大文字、太文字で書かれてある言葉がこれ。
プラスの「考え方」
常に前向きで、肯定的、建設的である。皆と一緒に仕事をしようと考える協調性を持っている。真面目で、正直で、謙虚で、努力家である。利己的ではなく、「足る」を知り、感謝の心を持っている。善意に満ち、思いやりがあって優しい。
マイナスの「考え方」
後ろ向きで、否定的、非協力的である。暗く、悪意に満ちて、意地が悪く、他人を陥れようとする。不真面目で、嘘つきで、傲慢で、怠け者。利己的で強欲、不平不満ばかり。自分の非を棚に上げて、人を恨み、人を妬む。
私は自分自身を省みると、プラスの考え方だけではなくマイナスの考え方も持ち合わせている。上の言葉に続いてこう書かれてある。
「常にプラスの考え方を養い、実践していくことに努める。人生の鉄則はそれに尽きると言ってもよい思います」
「たった一回しかない人生を、生きがいに満ちた、素晴らしい人生だったと言えるものにしていこうと願うなら、自らの考え方を美しく、気高いものに磨き上げることに努めていかなければなりません」
私も50歳を過ぎて、人生の折り返し点をとっくに過ぎている。残りの人生を素晴らしい人生だったと言えるようにするためには、決して残り時間は長くない。
学ぶよりも実践するほうが難しい。これからは学ぶ時間より実践する時間の方を増やしていきたいと思わされた一冊だった。
先日、とてもお世話になっている方から薦められた本「考え方(稲盛和夫著/大和書房)」を読了。
倫理観や人生観、信仰心、リーダーとしての資質、経営者としてあるべき姿など、一朝一夕ではとても習得できるものではなく、自戒と内省の念を持って繰り返し繰り返し自分に言い聞かせたい言葉ばかりだ。
教育や文化の移り変わりや、時代、環境、社会の変化で時代錯誤と思われそうな内容もあるが、私にとっては自分を律するのに、うってつけの内容だった。
いつもは心に留めておきたい言葉に線を引きながら読んで、あとでノートに書き写しているが、この本は全部に線を引きたいくらいの内容で、ノートに書き写すまでもなく、手元に置いておきたいまさしく座右の書といえる本。
序章に大文字、太文字で書かれてある言葉がこれ。
プラスの「考え方」
常に前向きで、肯定的、建設的である。皆と一緒に仕事をしようと考える協調性を持っている。真面目で、正直で、謙虚で、努力家である。利己的ではなく、「足る」を知り、感謝の心を持っている。善意に満ち、思いやりがあって優しい。
マイナスの「考え方」
後ろ向きで、否定的、非協力的である。暗く、悪意に満ちて、意地が悪く、他人を陥れようとする。不真面目で、嘘つきで、傲慢で、怠け者。利己的で強欲、不平不満ばかり。自分の非を棚に上げて、人を恨み、人を妬む。
私は自分自身を省みると、プラスの考え方だけではなくマイナスの考え方も持ち合わせている。上の言葉に続いてこう書かれてある。
「常にプラスの考え方を養い、実践していくことに努める。人生の鉄則はそれに尽きると言ってもよい思います」
「たった一回しかない人生を、生きがいに満ちた、素晴らしい人生だったと言えるものにしていこうと願うなら、自らの考え方を美しく、気高いものに磨き上げることに努めていかなければなりません」
私も50歳を過ぎて、人生の折り返し点をとっくに過ぎている。残りの人生を素晴らしい人生だったと言えるようにするためには、決して残り時間は長くない。
学ぶよりも実践するほうが難しい。これからは学ぶ時間より実践する時間の方を増やしていきたいと思わされた一冊だった。
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2021年11月09日
前回に続いて『ビジョナリー・カンパニーZERO』を読んで、配置について私がノートに書き留めた言葉の一部を紹介したい。※印は私の所感。
「医師の報酬には患者数や手術数にもとづく成果報酬型のインセンティブが一切ない」
※なるほど。直接医師に聞いたことないので実際はどうなのか分からないが、基本、世の中的には患者も手術も少ないほうがいいに決まっている。私達の仕事に置き換えた場合、お客様(患者)の負担(手術)とインセンティブに相関があると職業倫理に反する。
「誤ったインセンティブは有害なだけでなく極めて危険である。(中略)誤った人々の行動を助長し正しい人々を幻滅させるようなインセンティブを看過してはならない」
※お客様の満足や利益、優先事項に反した売上や粗利益、受注件数に対するインセンティブも同じだ。
「結局全ては『最初に人を選ぶ』という原則に行き着く。正しい人を乗せ、誤った人を降ろし、正しい人々を重要な座席に座らせなければならない」
※バス(会社)に誰を乗せるかで、目的地までの経路や所要時間に大きく影響するということ。誤った人の乗り心地がよくて正しい人々が降りてしまうバスではいけない。
「飛び抜けてイノベーティブな会社というのは意思決定をできるだけ組織の下の階層へ委ねる傾向がある」
※うちも出来る限り階層毎に権限移譲していきたいと考えているが、誰でもというわけにはいかない。会社の経営理念や価値観、方針、戦略を理解していることが大前提になる。
「やるべきことをすべてやるのに充分な時間がある人はひとりもいない」
※どの部署、どの階層も時間がないというのは理由にならない。時間がないのではなく努力と知恵が足らないのだ。
「私達が見る限り『ダメな』リーダーは批判的フィードバックが多すぎ、ポジティブフィードバックが少なすぎる傾向がある」
※この言葉は私の胸に深く刺さって大きな気づきを与えてくれた。私も今までうちのメンバーを賢く強い人材に鍛えたいという思いが強すぎてネガティブフィードバックばかり与えて、大いに称えるというポジティブフィードバックは少なかったように思う。これからは気をつけたい。
「大きい組織だからといって偉大とは限らず、また偉大だからといって大きい組織とは限らない」
※この言葉は当社のポリシー『Bigな会社よりHeroな会社を目指すこと』と同義語だ。ただ気をつけないといけないのは、お手本になる偉大な会社というのは、ほぼほぼ大きい組織なので組織の大きさに目を奪われてしまう。
「偉大なリーダーは『ありのままの真実を伝え、頭脳明晰で容赦なく厳しいことを言う嫌なやつと言っても過言ではない人物』を積極的に登用する」
※私もこの言葉には共感する。「類は友を呼ぶ」という言葉の通り、私みたいな落ちこぼれの出来が悪い人間に同じような人間ばかり集まっては困る。耳障りが悪いくらいの苦言を言ってくれる人材が必要なのだ。
「誤って採用した人を解雇する(それから再び新しい人材を探す)のは、最初から優れた人材を探して採用するよりも高くつく」
※解雇ではなく自己都合で退職する者が出ることも、採用を誤っているということだ。だから選考と採用には慎重にならなければならない。
この本の中でノートに最後に書き留めた言葉を紹介して締めたいと思う。私の頭の中にいつまでも刻んでおきたい言葉。
「偉大な企業は敬意という基礎の上に築かれる。顧客に敬意を払い、自らに敬意を払い、お互いの関係性に敬意を払う。何より重要なのは社員に敬意を払うことだ。出身や経歴、社内の立場に関わらず、あらゆる社員に対してだ」
「医師の報酬には患者数や手術数にもとづく成果報酬型のインセンティブが一切ない」
※なるほど。直接医師に聞いたことないので実際はどうなのか分からないが、基本、世の中的には患者も手術も少ないほうがいいに決まっている。私達の仕事に置き換えた場合、お客様(患者)の負担(手術)とインセンティブに相関があると職業倫理に反する。
「誤ったインセンティブは有害なだけでなく極めて危険である。(中略)誤った人々の行動を助長し正しい人々を幻滅させるようなインセンティブを看過してはならない」
※お客様の満足や利益、優先事項に反した売上や粗利益、受注件数に対するインセンティブも同じだ。
「結局全ては『最初に人を選ぶ』という原則に行き着く。正しい人を乗せ、誤った人を降ろし、正しい人々を重要な座席に座らせなければならない」
※バス(会社)に誰を乗せるかで、目的地までの経路や所要時間に大きく影響するということ。誤った人の乗り心地がよくて正しい人々が降りてしまうバスではいけない。
「飛び抜けてイノベーティブな会社というのは意思決定をできるだけ組織の下の階層へ委ねる傾向がある」
※うちも出来る限り階層毎に権限移譲していきたいと考えているが、誰でもというわけにはいかない。会社の経営理念や価値観、方針、戦略を理解していることが大前提になる。
「やるべきことをすべてやるのに充分な時間がある人はひとりもいない」
※どの部署、どの階層も時間がないというのは理由にならない。時間がないのではなく努力と知恵が足らないのだ。
「私達が見る限り『ダメな』リーダーは批判的フィードバックが多すぎ、ポジティブフィードバックが少なすぎる傾向がある」
※この言葉は私の胸に深く刺さって大きな気づきを与えてくれた。私も今までうちのメンバーを賢く強い人材に鍛えたいという思いが強すぎてネガティブフィードバックばかり与えて、大いに称えるというポジティブフィードバックは少なかったように思う。これからは気をつけたい。
「大きい組織だからといって偉大とは限らず、また偉大だからといって大きい組織とは限らない」
※この言葉は当社のポリシー『Bigな会社よりHeroな会社を目指すこと』と同義語だ。ただ気をつけないといけないのは、お手本になる偉大な会社というのは、ほぼほぼ大きい組織なので組織の大きさに目を奪われてしまう。
「偉大なリーダーは『ありのままの真実を伝え、頭脳明晰で容赦なく厳しいことを言う嫌なやつと言っても過言ではない人物』を積極的に登用する」
※私もこの言葉には共感する。「類は友を呼ぶ」という言葉の通り、私みたいな落ちこぼれの出来が悪い人間に同じような人間ばかり集まっては困る。耳障りが悪いくらいの苦言を言ってくれる人材が必要なのだ。
「誤って採用した人を解雇する(それから再び新しい人材を探す)のは、最初から優れた人材を探して採用するよりも高くつく」
※解雇ではなく自己都合で退職する者が出ることも、採用を誤っているということだ。だから選考と採用には慎重にならなければならない。
この本の中でノートに最後に書き留めた言葉を紹介して締めたいと思う。私の頭の中にいつまでも刻んでおきたい言葉。
「偉大な企業は敬意という基礎の上に築かれる。顧客に敬意を払い、自らに敬意を払い、お互いの関係性に敬意を払う。何より重要なのは社員に敬意を払うことだ。出身や経歴、社内の立場に関わらず、あらゆる社員に対してだ」
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2021年10月24日
会社にとって人材の「採用」と「育成」や「配置」「任命」は重要で、会社の命運を大きく左右する。
特に経営者にとっては「配置」や「任命」の決定にはかなりの時間とエネルギーを費やす。直近の評価や情報、関係性、年齢、経験年数にとらわれず、ありとあらゆる側面から慎重に検討、分析して配置するように心掛けている。
それでも失敗したと思うことはある。でもそれを本人の能力不足や経験不足のせいにするのではなく、採用や育成も含めて配置や任命もすべて決定は経営者の責任であるし、経営者の能力不足だ。
先週読み終えた『ビジョナリーカンパニーZERO(ジム・コリンズ著／日経BP)』という本には、そんな経営者に刺さる言葉がたくさん書かれてあり、覚えておきたい言葉や実行するべきことをノートに書き写しているが、多すぎてまだ書き終えていない。
私の自戒と今後の言行一致をはかるため、人材や配置について書かれてあったことを一部ここに紹介したい。※印は私の所感
「偉大な企業をつくるには常に重要ポストの90％が相応しい人材で埋まっているように努力しなければならない」
※私は偉大な企業をつくるとはとてもおこがましくて言えないが、中小企業の場合は重要ポストの席数は非常に少ないので100％でなければならないと思う。
「そもそも重要ポストとは何か。次の3つの条件の「いずれかひとつ」を満たしていれば、重要ポストといえる。
�／雄爐亡悗錣觸斗廚憤媚弖萃蠅鬚垢觚�限がある。
�△海凌μ海任亮最圓蓮�会社全体に重大なリスクあるいは大惨事の引き起こす可能性がある。
��この職務での成功は、会社の成功に極めて大きな影響を与える可能性がある。
※うちの幹部はこの３つの条件すべてを満たしている。
「ただどんな事情や制約があろうと、重要なポストには相応しい人材を配置しなければならない」
※重要ポストの配置は経営者にしかできないし、すべて経営者の責任のもとで決定するべきだ。だが人数が少ないので選択肢が非常に少ないのは否めない。
「重要ポストに相応しい人は、自分が与えられているのは『業務』ではなく『責任』だと理解している。担当業務のリストと真の責任の違いをわきまえている」
※これは私が配置するときに一番重視している部分。会社の仕事や課題を「他人事」と見るか「自分事」と見るかの違いだ。言動やレポートを見ればよく分かる。
「重要ポストにある者が一貫して、あるいは甚だしく企業のコアバリューに反する行動をとる場合、優れたリーダーは交代させる」
※この言葉をすぐに実践できる中小企業の経営者は何人いるだろうか。社員数が少なく、採用も難しい零細中小企業にとっては代替要員のゆとりなどはない。
「採用する際には優秀さや経験だけでなく価値観や性格を重視すること」
※履歴書や適性検査、面接だけでは価値観や性格を判別するのは難易度高い。ここは相手の表情、礼儀、言葉、考え方などから感覚で察するしかない。
「あなたは会社の規模が2倍、5倍、10倍に増えていくのに合わせて、リーダーシップ能力を2倍。5倍、10倍に高めていく意思があるか」
※この言葉が一番効いた。私は創業してからこれまで、会社の規模に合わせてリーダーシップを高められてきたのかは甚だ疑問だ。
「私たちの研究では、経営幹部の報酬と、良い企業から偉大な企業へと飛躍するプロセスに明確な相関は見られなかった。つまり金銭的インセンティブは偉大な企業になる要因ではない。そもそも要因にはなりえない。理由は簡単でお金で間違った人材を正しい人材に変えることはできないからだ」
※ただでさえ地方の中小企業は大きな報酬で高度な人材を採用することは難しい。この言葉は中小企業の経営者にとって救われると同時に、採用と評価に関して大きな責任があるということ。
まだまだノートに書き留めている言葉はあるが今日をここまでにしておく。続きは次回。まだまだ私の反省は続く。
特に経営者にとっては「配置」や「任命」の決定にはかなりの時間とエネルギーを費やす。直近の評価や情報、関係性、年齢、経験年数にとらわれず、ありとあらゆる側面から慎重に検討、分析して配置するように心掛けている。
それでも失敗したと思うことはある。でもそれを本人の能力不足や経験不足のせいにするのではなく、採用や育成も含めて配置や任命もすべて決定は経営者の責任であるし、経営者の能力不足だ。
先週読み終えた『ビジョナリーカンパニーZERO(ジム・コリンズ著／日経BP)』という本には、そんな経営者に刺さる言葉がたくさん書かれてあり、覚えておきたい言葉や実行するべきことをノートに書き写しているが、多すぎてまだ書き終えていない。
私の自戒と今後の言行一致をはかるため、人材や配置について書かれてあったことを一部ここに紹介したい。※印は私の所感
「偉大な企業をつくるには常に重要ポストの90％が相応しい人材で埋まっているように努力しなければならない」
※私は偉大な企業をつくるとはとてもおこがましくて言えないが、中小企業の場合は重要ポストの席数は非常に少ないので100％でなければならないと思う。
「そもそも重要ポストとは何か。次の3つの条件の「いずれかひとつ」を満たしていれば、重要ポストといえる。
�／雄爐亡悗錣觸斗廚憤媚弖萃蠅鬚垢觚�限がある。
�△海凌μ海任亮最圓蓮�会社全体に重大なリスクあるいは大惨事の引き起こす可能性がある。
��この職務での成功は、会社の成功に極めて大きな影響を与える可能性がある。
※うちの幹部はこの３つの条件すべてを満たしている。
「ただどんな事情や制約があろうと、重要なポストには相応しい人材を配置しなければならない」
※重要ポストの配置は経営者にしかできないし、すべて経営者の責任のもとで決定するべきだ。だが人数が少ないので選択肢が非常に少ないのは否めない。
「重要ポストに相応しい人は、自分が与えられているのは『業務』ではなく『責任』だと理解している。担当業務のリストと真の責任の違いをわきまえている」
※これは私が配置するときに一番重視している部分。会社の仕事や課題を「他人事」と見るか「自分事」と見るかの違いだ。言動やレポートを見ればよく分かる。
「重要ポストにある者が一貫して、あるいは甚だしく企業のコアバリューに反する行動をとる場合、優れたリーダーは交代させる」
※この言葉をすぐに実践できる中小企業の経営者は何人いるだろうか。社員数が少なく、採用も難しい零細中小企業にとっては代替要員のゆとりなどはない。
「採用する際には優秀さや経験だけでなく価値観や性格を重視すること」
※履歴書や適性検査、面接だけでは価値観や性格を判別するのは難易度高い。ここは相手の表情、礼儀、言葉、考え方などから感覚で察するしかない。
「あなたは会社の規模が2倍、5倍、10倍に増えていくのに合わせて、リーダーシップ能力を2倍。5倍、10倍に高めていく意思があるか」
※この言葉が一番効いた。私は創業してからこれまで、会社の規模に合わせてリーダーシップを高められてきたのかは甚だ疑問だ。
「私たちの研究では、経営幹部の報酬と、良い企業から偉大な企業へと飛躍するプロセスに明確な相関は見られなかった。つまり金銭的インセンティブは偉大な企業になる要因ではない。そもそも要因にはなりえない。理由は簡単でお金で間違った人材を正しい人材に変えることはできないからだ」
※ただでさえ地方の中小企業は大きな報酬で高度な人材を採用することは難しい。この言葉は中小企業の経営者にとって救われると同時に、採用と評価に関して大きな責任があるということ。
まだまだノートに書き留めている言葉はあるが今日をここまでにしておく。続きは次回。まだまだ私の反省は続く。
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