2021年10月10日

士(サムライ)集団について

私はいつの時代も「学習し続ける会社」だけが生き残れると思っている。だから毎月一回全体研修会「カッコいい研修会」は継続するし、とても大切だと思っている。














カッコいい研修会の内容は「日創研『理念の経営』」「部門別研修」「研修委員会企画」の三部構成。













研修会に参加する社員の姿勢や積極性と能力や実績は、確実に相関性があると思っているし、私も配置や権限移譲する際にそれを参考にして判断している。














また資格取得も大いに推奨している。受験費用は全額会社が負担し、資格を取得すれば「資格手当」を永続的に毎月支給する仕組みにしている。もちろん難易度や貢献度によって金額も違う。














一部紹介すると一級建築士40000円、宅建取引士30000円、1級建築施工管理技士20000円、1級土木施工管理技士20000円、1級建設業経理士20000円など全部で52種類。














資格を取得することで専門知識が身につき、本人の自信にもつながり、社会的信用も得られる。














かつて私も学歴が無かったので、資格の取得には貪欲に取り組み、現在ではMBAの学位や1級建築施工管理技士、1級土木施工管理技士、宅建取引士、1級防水技能士などを含めて約30種類の資格を取得している。













21歳で創業したので、経験も浅く、実績も少なく、社会的信用も薄かったから、資格の取得は大いに役立った。














会社自体も公的許可や認定の取得、更新、グレードアップには全力を注いだ。建設業や宅建業の国土交通大臣許可や3つのISO、各省庁の認定などがそれだ。













だからというわけではないが、うちのみんなにも資格の取得には積極的に取り組んで欲しいと思っているし、全面的に応援するし、心から試験合格を祈っている。














資格の取得は会社のためではなく自分のためだ。資格は一旦取得すれば無くなることはないし、ずっと自分の財産になる。会社を辞めたあとでも充分に活かせる。














また建設業界では資格者を求められる案件が多くあるので、資格があれば活躍できる機会も増えるし、実績も給料も増える。














ある意味、資格を持っているのと持っていないのとでは、本物と偽物の違いほどの差がある。














だからうちは本物であり続けたいし、全員資格者の「士(サムライ)集団」を目指したい。

 
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2021年09月25日

有事の経営について

このコロナ禍では平時の経営ではなくて有事の経営が求められている。














明らかに、これまでと同じような意思決定やコンセンサスの手順を踏んでいると、機会を逃したり、タイミングを外してしまい、望む結果や成果が得られなくなってきている。














野村マネジメント・スクールの「有事の意思決定〜一枚岩の経営チームがリードする〜(ダイヤモンド社)」という冊子を読んで、今の私に腑に落ちた言葉がたくさんあった。














P1:我々は新型コロナウィルス問題に直面する。この禍が示唆したことは「平時の体制は、有事に全く役に立たない」ということであった。














これは平時であれば、もし何かトラブルがあればすぐに現場や客先に直接訪問して、事実確認やお詫び、対処することが最善の策であり礼儀であったが、今では訪問することが礼儀知らずで配慮不足となる。













また優先順位や目的や条件も変わってくる。コミュニケーションが取りづらくなってきているので、課題や問題の直接的な解消よりも先に、どのようにこちらの意図を伝えるかに重きが置かれる。













P5:「平時に機能していた組織、プロセス、ルールなどの体制が、有事にはほとんど役に立たない」













この言葉は組織の役職者がしっかりと認識するべきだろう。コロナ禍が世界を震撼させ、業界も顧客も優先順位や判断基準が大きく変わっているのに、平時と同じ体制、同じ感覚で動いていると、気付かないうちに取り返しのつかないことになってしまう。














これまでの常識や業界の慣習が打って変わり、正しかったことが間違っていたり、間違っていたことが正しくなってきている。













仲間と集まることがタブーとされ、直接対面することはデリカシーが無いとされ、会社へ出社することがリスクとされ、店で酒を飲むことがルール違反になる。














最近ではハグや握手は避けられて、拳や肘を突き合わせるのが正しくなっている(笑)。














来客には、湯呑やコーヒーカップではなく、感染予防のためにペットボトルで出すことが最善のおもてなしとなっている(私も違和感はあるが当社でもそうなっている)。













P7:経営環境が予測困難な時代に入り、戦略や事業リスクの評価に対する合意が取りにくくなってきた。














今後、どうなるか誰も分からない昨今に、何が正解で何が間違っているのか誰も分からない。経営者やリーダーは一日に何十回も意思決定をしていると言われるが、それも非常に難しくなってきた。













社内外含めて、相談してもすぐに答えが見つかるものでもないし、相談される側も迷惑な話だ。














これまで平時の経営は、そこそこ時間にゆとりもあるし、分析や予測も出来るが、有事にはそんな時間もなければ参考になる事例もデータもない。














だから私が思うに有事の経営とは、いかに早くリスクを取り、いかに早く試して、いかに早く改善して行動するかだと思う。













志や夢だけは忘れずに、あり方、やり方を縦横無尽に変えて、神出鬼没のように動き、勇猛果敢に挑んでいかなければならないと思う。














そこにはどんな試練や変化にも打ち勝てる一枚岩のチームが求められる。

 
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2021年09月11日

見えないものほど大切なことについて

最近、社内において「見えないもの」ほどとても重要で、結果に与える影響がとても大きいと痛感させられることが多い。













生活上、身近で見えないものといえば、空気や電波、電気、匂い、音、温度、そして最近流行りのウィルスなど。














どれも目に見えないものだけど、生活に大きな影響を与えるものばかりで、空気やウィルスは生死をも左右する。













それでは社内で見えないものとは何だろうか。それは社風とか会社の文化などではないだろうか。













理念やビジョン、方針、計画、規則、組織体制、役割などは成文化出来るから、誰でもいつでもよく見える。














経営理念は事務所内やHPにも掲示しているし、方針や計画などは事業発展計画書に、規則は就業規則や各種文書規定に、組織体制や役割などは統合マニュアルや手順書に明記されてある。














でも、肝心要の社風や文化は、どこにも書いていないし、掲示していないし、教えてもいない。また見えるものでもない。














すぐに教えられるものではないし、誰かがお手本を見せられるものでもない。だけどとても重要で大切なものであることには間違いない。













社風や文化というものは、誰も目に見えないけれど、とても大切なもの。














私が思うに社風や文化とは「気付くもの」であり「伝わり続けるもの」で、急にすぐ作ったり変えたりできるものではなく、根気と体験と長い年月を掛けて積み重ねるもの。














創業者や時の経営者が、いろんな岐路や逆境に立たされた時の決断や言動、行動を目の当たりに見てきた社員達が、いろいろな共通項や軸に気が付き、それを真似て、伝え続けられるものだ。














だから社風や文化は、社員や職場、流行に合わせるものではないし、合わせられるものでもない。














社員も、その会社の社風や文化に合う人だけが残り、合わない人は去っていく。「去る者は追わず、来る者は拒まず」という言葉は、ある意味で理に適っている。














そして最後に社内で、他に目に見えないもので最も大切なものがある。それは心と夢と志。夢とは自分のために描くもの、志とは自分以外の誰かのため何かのために抱くもの、心はその夢と志を育む。

 
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2021年08月29日

二兎を追うことについて

これまで「二兎を追う」ことはよくないとされてきたし、欲張っているとろくなことがないように言われてきた。それは「二兎を追う者は一兎をも得ず」ということわざからだ。調べてみると、













「二羽の兎を同時に捕まえようとする者は、結局は一羽も捕まえられないということからいった西洋のことわざ。二つの物事を欲ばってどちらも失敗したり、中途半端に終わるものである」とのこと。














しかし、先日読んだ本で、これからのビジネスでは「二兎を追う」ことが必要だと書かれてある本があった。それは




『両利きの経営「二兎を追う」戦略が未来を切り開く(チャールズ・A・オライリー著)』













内容は二兎を追うというより、二つの企業活動を同時に行わなけばならないということ。それは「探索」と「深化」。それぞれどういうことかと言うと













P6:なるべく自身、自社の既存の認知の範囲を超えて遠くに認知を広げていこうという行為が「探索」である。(中略)一方、探索などを通して試みたことの中から成功しそうなものを見極めて、それを深掘りし磨き込んでいく活動が「深化」である。













なるほど。まだまだ充分とは言えないが、我が社はこの「探索」しかできていないような気がする。「探索」をするけども、「探索」しただけで終わってしまい、その検証や試験的活動が出来ていない。













それを分かりやすく整理するためのフレームワークも書かれてあったので下記に紹介したい。














P10:縦軸に「これまで事業を展開してきた既存事業か新規事業か」を、横軸に「これまで用いてきた組織能力を使うか、それとも新しい組織能力が必要か」を置くことで四領域に分け、自分たちが目指したい方向性や潜在的な競合他社の可能性を探るのである。













つまり「探索」と「深化」を具体的に可視化して、自社のポジションを明確にした上で、限られた少ない経営リソースを効率よく配分するということだろう。













いくら「探索」できていても、この「深化」に対する活動がなくては、何の変化も成長も期待できない。












私が思うに、この「探索」にはマネジメント力、「深化」にはリーダーシップが求められると思う。












P169:「両利きの経営」のリーダーたちは、優れたマネジャー且つ優れたリーダーでなくてはならない。












ここに分かりやくマネジメントとリーダーシップの違いが書かれてあった。













P169:マネジメントは現状を維持し改善する組織内に浮上する多くの「間違った」考えを回避するのだ。しかし、リーダーシップをうまくとっていくには、隅々まで見渡し現状を不安定にさせることもあるが実験を行っていかなくてはならない。













続いてこんなことも書いてあった。














P307:研究結果によると、より多くの資源を持ち、激しい競争にさらされている企業にとって両利きの経営がより役立つのは不確実な状況に置かれているときだ。













まさにコロナ禍の今が不確実な状況ではないだろうか。













最後に、私達が肝に銘じて置かなければならない言葉を紹介したい。














「失敗する組織はたいてい過度に管理され、あまりリーダーシップが発揮されていない」













逆にリーダーシップを発揮しなければ管理(マネジメント)ばかりが増えて、成長を鈍化させてしまうのだ。特に最近ではガバナンスやコンプライアンス、ESG経営が強く求められており、管理が重たくなりがちなので注意したい。

 
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2021年08月22日

売上最小化・利益最大化について

この度『売上最小化、利益最大化の法則 〜利益率29%経営の秘密〜(木下勝寿/著)』という本を読んだ。














著者が経営する「北の達人コーポレーション」は売上約100億円、営業利益約29億円、新卒初任給は34〜38万円で全国ランキング第2位という高さ。














利益率や給料の高さなど、今のうちでは到底及ばないが、そこまでに至る経営手法について、いろいろな観点からベンチマークに値する企業だ。













経営の指標も数多く工夫されており参考になるものが多かった。たとえば「無収入寿命」。これは売上がゼロになっても純手元資金で経営の現状維持が出来る期間を指すらしい。













純手元資金とは「総資産ー固定資産ー棚卸資産ー流動負債=純手元資金」とのこと。














管理会計指標にこの項目を追加して、毎月月次試算表で幹部と共有して、目標や投資の計画を立てる。同社は無収入寿命24か月が基本。凄すぎる。













あと下記の「5段階利益管理」という指標も興味深い。これはうちもまだ計算したことないので取り入れたい。

利益 畴箴總輙益(粗利)
利益◆畚秡突(造語)=売上総利益ー注文連動費(造語:注文ごとに発生するコスト)
利益=販売利益(造語)=純粗利ー販促費
利益ぁABC利益=販売利益ーABC(商品ごとの人件費)
利益ァ畩ι覆瓦箸留超藩益=ABC利益ー運営費(販管費ー注文連動費ー販促費ーABC













これは、どの業種でも使えて、業種によっては「商品ごと」を「顧客ごと」や「拠点ごと」「期間ごと」にも置き換えて管理すれば、収益構造や課題が一目瞭然で分かるはずだ。













他にも私の勉強不足で初めて知った指標で「CPO」というものがあって、これはコスト・パー・オーダーの略で「一人の顧客から受注するためのコスト」を指すというもの。













しかし、これを著者は「一人のお客様と出会うのにかかるコスト」と定義している。私もこちらの方が腑に落ちる。つまり継続して注文を頂ければこのコストを削減できるからだ。













でも、この本のなかで一番私の胸に刺さった言葉はこれ。


「一回買ってくれた人とは一生つき合う」













同社がこれだけ高い利益率とリピート率を誇れるのは、画期的で効率的な経営手法だけではなく、経営の根底にこの言葉が活き流れているからだと思う。













うちの会社も、私を含めて全社員がこの言葉を肝に銘じて、明日から励みたい。













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