最近は劇的な技術革新によって、ＤＸやリモートワーク、オンライン〇〇、ネットワークシステム、ＥＣなど、いわゆるデジタル経営、デジタル経済が主流になっている。

支払いや決済もバーコード決済、クレジットカード決済、電子マネー決済、携帯電話決済、口座振替、銀行ネット決済など、現金を見たり、数えたり、使うことが激減した。

買物もネットやスマホから、手帳もスマホ、勉強もＥラーニング、手紙もＥメール、読書も電子書籍、ノートもタブレット、契約も電子契約、テレビなんかほぼほぼ見なくなった。

結婚式や葬式もオンラインになりそう。いや、もうすでにあるかもしれない。今、ググったらやっぱりあった(笑)。

こうなると人と人がリアルに会う機会がなくなって、家族や会社、友人も含めて人間関係や信頼関係も脆弱になりそうが気がする。もうすでになっているかもしれない。

こういう時代だからこそ、今の「デジタル」が当たり前と思わずに、少し前まで遡って「アナログ」の良さやメリットにフォーカスするのもアリかと思う。

たとえば、メール(当初は「電子メール」や「Ｅメール」と言っていたが今では「メール」と言うのが当たり前になった)ではなく手書きの手紙とか、タブレットではなくノートを使うとか、買い物はすべてリアル店舗とか、スケジュールは手帳とか、営業はオンラインではなく訪問、勤務は在宅ではなく出社とか。

アナログの良さは、重さや温度、感触、感情、雰囲気、匂い、見映え、形、大きさが実感できること。アナログでなければならないものもあるはず。

会議や面談などは、やはりリアルの方がいいと思う。オンラインだと議題や要件だけに絞りがちで言葉も会話も最小限度になってしまう。

やはり要件の前後にある、たわいもない話やここだけの話、世間話、冗談話があるからお互いの距離感が縮まり、信頼関係も築けるというもの。これがアナログの良いところではないか。

なんでもかんでもメールやチャット、ショートメールで済ませるのはいかがなものか。

取引先や社員とのやりとりも、「デジタル」ではなく、あえて「アナログ」を意識して生身の人間同士のやりとりを心掛けたい。コロナ禍で世の中が分断や混乱している今こそ「アナログ人間」が貴重になるかもしれない。

コロナ禍のおかげで働き方や優先順位、判断基準、人間関係、経営にも大きな変化が表れてきた。

まず、三密を回避するという理由で在宅勤務を推進し、出勤率を最大限度低下させたり、感染を防止するために相手先への訪問を控えるなど。

また、お互い離れてマスクをしたまま会話し、会食や交流会、親睦会も一切しない。

社員の評価方法もプロセスよりも結果や実績に偏重し、取引先との人間関係も希薄になってしまった。

勤務時間を短縮し、休日を増やし、社員同士の接触時間を減らすので、コミュニケーション不足により些細なことで対立や分断なども起こりがちになる。

それらに対応するために、今までになかったような規約やルールが増えてしまう。そもそも、そのルールや規約の目的が何なのかも分からなくなってしまう。

会社の規則や仕組み、手順などは出来る限り少なくてシンプルな方が良いに決まってる。

そんな中、以前ダイヤモンド経営者倶楽部主催の講演会で講師をされた株式会社ワークマン専務取締役土屋哲雄氏のお話がとても参考になる。メモした内容は下記の通り。同氏の著書「しない経営/ダイヤモンド社」にも同じことが書かれてあるので是非ご一読を。※印は私の勝手な所感。

「大きな市場を捨て小さな市場で高いシェアを取る」
※昭和の名経営コンサルタント一倉定氏も同じことを言っている。売上規模よりも市場占有率が重要だということ。

「経営者が『しない経営』を極める覚悟で余計なことを全部やめ低価格のみを追求する」
※これも一倉定氏が同じことを言われている。経営者が日常業務や全職掌に頭を突っ込みだすと、進捗や状況を把握するためにキリがないほど余計な手順やルール、報告事項が増えてしまう。

「ワークマン式『しない経営』」
１．社員のストレスになることはしない
２．ワークマンらしくないことはしない
３．価値を生まない無駄なことはしない
※１を実践することは難しい。社員によって感受性は違うし、立場や能力によってストレス度に差がある。適度なストレスが向上心や意欲に繋がることもある。

「頑張らないことが大切で決して頑張ってやりきってはいけない。普通の人が普通に働いてやりきらなくてはならない」
※私が強く同感する部分だ。一部の人が必死になって成果を出したところで他の人が同じ成果を出せられるとは限らない。‘誰でもどこでもいつでも’同じ成果が出せられるような仕組み作りが大切。

「何をやるかは経営が、どうやるかは社員が決める」
※会社とはこうでなくてはならない。当たり前だが、これが逆でもいけないし、どちらかが全部決めてもいけない。

「多くの会社は業績や事業の夢については雄弁に語るが、社員の夢や報酬については語らない」
※基本、社員が望む夢や報酬はそれぞれ違うので会社が語れるわけはないが、競合他社や同規模同業界の平均年収は常に上回りたいと思うし、目標平均年収を明確にしたいと思う。

私なりにまとめると、「しない経営」とは能率を上げる経営ではなく、効率を上げる経営だと思う。前者は個々の能力を上げること、後者は効果を上げること。いくら能力を上げても効果が上がらなければ全く意味がない。「しない経営」とは能力や経験年数に関係なく、誰でも効果を上げれる仕組みを作ることだと思う。

当然だがプレーヤーとマネジャーは立場も役割も責任も違う。ただ、うちでは社員に責任を取らせたことは一度もないので、違いに実感がわかないかもしれない。

言葉の通り、プレーヤーとはプレイをする人、マネジャーとはマネジメントをする人のこと。

スポーツにたとえると、選手と監督というところだろう。「名選手、名監督にあらず」という言葉もあるぐらい、選手と監督の役割もプレッシャーも違う。

この言葉を借りれば「名プレーヤー、名マネジャーにあらず」で、プレーヤーとして優れていてもマネジャーとしては劣るかもしれないし、プレーヤーとして劣っていてもマネジャーとして優れているかもしれない。

プレーヤーとマネジャーのどちらが優れているかということではなく、向き不向きや得手不得手があるし、組織の目的を果たすための役割分担に過ぎない。

でもマネジャーは、プレーヤーに与える影響が大きいので、求められる役割や成果をしっかりと認識・自覚しておく必要がある。そのために参考なる本がこちら↓

『リーダーの仮面』「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法(安藤広大著/ダイヤモンド社)

創業者仲間が読んで感銘を受けた本ということで、私も読んでみた(うちの部長には全員配布した)。著者は識学の社長ということもあり興味深く拝読させて頂いた。下記に一部、ご紹介したい。※印は私の勝手な所感。

Ｐ１７：リーダーがフォーカスすべきなのは「５つのポイント」だけです。それが「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」です。
※このポイントは今読んでいる「一倉定の社長学」にも大きく共通する。

Ｐ４６：ポイント１「ルール」→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
ポイント２「位置」→対等ではなく上下の立場からコミュニケーションする
ポイント３「利益」→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
ポイント４「結果」→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
ポイント５「成長」→目の前の成果ではなく未来の成長を選ぶ
※ポイント２は重要で、根拠のないフラットな関係は、わがままや思い付きの行動を助長する。

Ｐ９１：チームが成長するかどうか。それはリーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうかが鍵を握っているのです。
※これは上司の「彼は頑張っているから」とか「彼女が可哀そうだから」という一時的で無責任な感情が、本人の気付きや反省、改善の機会を阻害しているということ。

Ｐ１９５：いま、世の中には「自己評価」が蔓延しています。
※他の本にも書いてあったが「他者評価」が高い人ほど「自己評価」は低く、「自己評価」が高い人ほど「他者評価」が低いのが現実。

Ｐ２６８：仕事とは「仲良くやること」が目的ではありません。
※いくら社員同士が仲良くても赤字では全く意味がない。成果・利益を出して成長を遂げるためには摩擦を恐れたらいけない。私は対立はいけないが摩擦はいいと思う。

Ｐ２８７：いいリーダーの言葉は、遅れて効いてくる。
この言葉でこの本は締めくくられている。私の言葉もずっとあとになってそう思ってもらえるようにしっかりと気を付けたい。

私は、創業前には地元中小企業の鉄骨建築会社で現場監督していたが、創業したのち約10年間は現場で防水や外壁改修の職人をしていた。

当時のうちは採用していた社員も職人ばかりで、現場へ一台の車に２、３人が一緒に乗って往復していた。現場までの車中は、たわいもない話も含めていつも賑やかだった。

ただ人間関係といえば職人の世界は上下関係に厳しく、技能の差だけではなくて経験年数や年齢の差も重要なので、みんな言葉遣いにはかなり気を遣った。

その結果、見習いや新人、年下の場合は現場で当分の間は「あれ持ってこい」「これ運んどけ」「コーヒー買ってこい」と言われる。

昔はこれでも良かったが現代ではそうもいかなくなった。今では「ハラスメント」や「同一労働同一賃金」など、流行りの言葉が表面だけを先走りして先輩後輩や師弟関係など関係性を複雑にしている。

今風に言えばＯＪＴだが、昔はただ単に「見て覚えろ。やって覚えろ」が当たり前で、今みたいに見習いや新人の「教えてくれない。言ってくれない。聞いてくれない」という不平不満は皆無だった。

だからこのご時世に技能職やプロを育成するのは非常に難しいし、人口減少や人手不足がさらにそれを難しくしている。

そんな課題に真正面から取り組まれ、メールも使わない職人集団の塗装会社を継承して成長させた娘婿の社長が書いた著書がこちら。

『小さな三代目企業の職人軍団　教科書なきイノベーション戦記(竹延幸雄/日経ＢＰ)』

高学歴で大手鉄鋼メーカー出身の著者のプロフィールを見ると偶然にも同郷の福山市ご出身ということだったので、称賛と推薦も含めて、一部こちらに紹介させて頂く。※印は私の勝手な所感。

Ｐ４９：職人たちは、現場を知っているようで、実は「自分の現場を知っているだけ」の場合も多い。新しいやり方を知らない。学ぶ機会がなければ工夫も発展もない。他の職人の現場を見る機会は無いのだから、当たり前といえば当たり前だ。
※なるほど、私も心当たりがある。他の職人の現場を見ると道具や材料も含めていろんな発見があった。

Ｐ５５：熟練職人でないとできない作業は何か。省略できる作業は何か。これらの答えを求める方法が「作業分析」だった。
※これはビジネススクールを出た著者だからこその発想だと思う。建設現場の一線で働く者にとっては働き方を「分析」する慣習もないし時間もない。

Ｐ６５：作業分析によって、属人的で暗黙知のままであった作業が、形式知化することで単純化される。その結果、多様性を受け入れる余地が生まれ、未経験の人を雇用することもできると考えた。
※これは職種に関係なく、営業職でも同じことが言える。優秀な営業マンがなぜ成績がいいのか暗黙知を形式知化することで、早期に優秀な営業マンを生み出せる。

Ｐ１３０：アドバイスは「一流の人」から受け、全員にはあえて意見を聞かない。全体の意見を取り入れると中庸の判断となり、かえって中途半端になる。
※一流やベテランなど少数意見には稀少価値がある。いつでもどこでも聞ける意見には価値がないとは言わないが、思い付きで根拠が乏しい場合が多い。

Ｐ１６８：「大企業と正面から戦っても勝てない」という考えから、たどり着いたのが、女性や外国人の採用と育成だった。
※いわゆるダイバーシティ。どの業界、どの職種でも同じことが言える。これに高齢者や障がい者を加えることが出来れば社会はガラッと変わる。

以上、これはほんの一部の紹介で、他にも人手不足や技能職の定着化について、参考になることがたくさん惜しげもなく書かれてあったので是非ご一読を。

↓先週咲いた会社の花壇のバラ。工事部の井口が毎年上手に剪定してくれるので綺麗に咲く。