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2021年05月08日
当然だがプレーヤーとマネジャーは立場も役割も責任も違う。ただ、うちでは社員に責任を取らせたことは一度もないので、違いに実感がわかないかもしれない。
言葉の通り、プレーヤーとはプレイをする人、マネジャーとはマネジメントをする人のこと。
スポーツにたとえると、選手と監督というところだろう。「名選手、名監督にあらず」という言葉もあるぐらい、選手と監督の役割もプレッシャーも違う。
この言葉を借りれば「名プレーヤー、名マネジャーにあらず」で、プレーヤーとして優れていてもマネジャーとしては劣るかもしれないし、プレーヤーとして劣っていてもマネジャーとして優れているかもしれない。
プレーヤーとマネジャーのどちらが優れているかということではなく、向き不向きや得手不得手があるし、組織の目的を果たすための役割分担に過ぎない。
でもマネジャーは、プレーヤーに与える影響が大きいので、求められる役割や成果をしっかりと認識・自覚しておく必要がある。そのために参考なる本がこちら↓
『リーダーの仮面』「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法(安藤広大著/ダイヤモンド社)
創業者仲間が読んで感銘を受けた本ということで、私も読んでみた(うちの部長には全員配布した)。著者は識学の社長ということもあり興味深く拝読させて頂いた。下記に一部、ご紹介したい。※印は私の勝手な所感。
Ｐ１７：リーダーがフォーカスすべきなのは「５つのポイント」だけです。それが「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」です。
※このポイントは今読んでいる「一倉定の社長学」にも大きく共通する。
Ｐ４６：ポイント１「ルール」→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
ポイント２「位置」→対等ではなく上下の立場からコミュニケーションする
ポイント３「利益」→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
ポイント４「結果」→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
ポイント５「成長」→目の前の成果ではなく未来の成長を選ぶ
※ポイント２は重要で、根拠のないフラットな関係は、わがままや思い付きの行動を助長する。
Ｐ９１：チームが成長するかどうか。それはリーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうかが鍵を握っているのです。
※これは上司の「彼は頑張っているから」とか「彼女が可哀そうだから」という一時的で無責任な感情が、本人の気付きや反省、改善の機会を阻害しているということ。
Ｐ１９５：いま、世の中には「自己評価」が蔓延しています。
※他の本にも書いてあったが「他者評価」が高い人ほど「自己評価」は低く、「自己評価」が高い人ほど「他者評価」が低いのが現実。
Ｐ２６８：仕事とは「仲良くやること」が目的ではありません。
※いくら社員同士が仲良くても赤字では全く意味がない。成果・利益を出して成長を遂げるためには摩擦を恐れたらいけない。私は対立はいけないが摩擦はいいと思う。
Ｐ２８７：いいリーダーの言葉は、遅れて効いてくる。
この言葉でこの本は締めくくられている。私の言葉もずっとあとになってそう思ってもらえるようにしっかりと気を付けたい。
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2021年04月25日
私は、創業前には地元中小企業の鉄骨建築会社で現場監督していたが、創業したのち約10年間は現場で防水や外壁改修の職人をしていた。
当時のうちは採用していた社員も職人ばかりで、現場へ一台の車に２、３人が一緒に乗って往復していた。現場までの車中は、たわいもない話も含めていつも賑やかだった。
ただ人間関係といえば職人の世界は上下関係に厳しく、技能の差だけではなくて経験年数や年齢の差も重要なので、みんな言葉遣いにはかなり気を遣った。
その結果、見習いや新人、年下の場合は現場で当分の間は「あれ持ってこい」「これ運んどけ」「コーヒー買ってこい」と言われる。
昔はこれでも良かったが現代ではそうもいかなくなった。今では「ハラスメント」や「同一労働同一賃金」など、流行りの言葉が表面だけを先走りして先輩後輩や師弟関係など関係性を複雑にしている。
今風に言えばＯＪＴだが、昔はただ単に「見て覚えろ。やって覚えろ」が当たり前で、今みたいに見習いや新人の「教えてくれない。言ってくれない。聞いてくれない」という不平不満は皆無だった。
だからこのご時世に技能職やプロを育成するのは非常に難しいし、人口減少や人手不足がさらにそれを難しくしている。
そんな課題に真正面から取り組まれ、メールも使わない職人集団の塗装会社を継承して成長させた娘婿の社長が書いた著書がこちら。
『小さな三代目企業の職人軍団 教科書なきイノベーション戦記(竹延幸雄/日経ＢＰ)』
高学歴で大手鉄鋼メーカー出身の著者のプロフィールを見ると偶然にも同郷の福山市ご出身ということだったので、称賛と推薦も含めて、一部こちらに紹介させて頂く。※印は私の勝手な所感。
Ｐ４９：職人たちは、現場を知っているようで、実は「自分の現場を知っているだけ」の場合も多い。新しいやり方を知らない。学ぶ機会がなければ工夫も発展もない。他の職人の現場を見る機会は無いのだから、当たり前といえば当たり前だ。
※なるほど、私も心当たりがある。他の職人の現場を見ると道具や材料も含めていろんな発見があった。
Ｐ５５：熟練職人でないとできない作業は何か。省略できる作業は何か。これらの答えを求める方法が「作業分析」だった。
※これはビジネススクールを出た著者だからこその発想だと思う。建設現場の一線で働く者にとっては働き方を「分析」する慣習もないし時間もない。
Ｐ６５：作業分析によって、属人的で暗黙知のままであった作業が、形式知化することで単純化される。その結果、多様性を受け入れる余地が生まれ、未経験の人を雇用することもできると考えた。
※これは職種に関係なく、営業職でも同じことが言える。優秀な営業マンがなぜ成績がいいのか暗黙知を形式知化することで、早期に優秀な営業マンを生み出せる。
Ｐ１３０：アドバイスは「一流の人」から受け、全員にはあえて意見を聞かない。全体の意見を取り入れると中庸の判断となり、かえって中途半端になる。
※一流やベテランなど少数意見には稀少価値がある。いつでもどこでも聞ける意見には価値がないとは言わないが、思い付きで根拠が乏しい場合が多い。
Ｐ１６８：「大企業と正面から戦っても勝てない」という考えから、たどり着いたのが、女性や外国人の採用と育成だった。
※いわゆるダイバーシティ。どの業界、どの職種でも同じことが言える。これに高齢者や障がい者を加えることが出来れば社会はガラッと変わる。
以上、これはほんの一部の紹介で、他にも人手不足や技能職の定着化について、参考になることがたくさん惜しげもなく書かれてあったので是非ご一読を。
↓先週咲いた会社の花壇のバラ。工事部の井口が毎年上手に剪定してくれるので綺麗に咲く。
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2021年03月28日
この度は創業者仲間のお薦めで読んだ「成功の原則／レイ･ダリオ著(日本経済新聞出版)」という本を紹介したい。
https://www.amazon.co.jp/dp/4532358752/ref=cm_sw_em_r_mt_dp_98GQ4GFFQQM6DTND9EWN
小学生でも読みやすいような絵本になっているので是非ご一読を(笑)。３０分くらいで読み終える。
著者は「世界でもっとも影響力のある100人の1人」(タイム誌)、「アメリカでもっとも多額の寄付をした50人の1人」(フォーブス誌)と言われた人らしい。
絵本の内容は著者が歩んできた人生の成功哲学を、幼い孫に語り継ぐような文言となっており、とても読みやすい。読み終わってノートに書き留めた言葉は下記の通り。※印は私の勝手な所感。
Ｐ２７：よい判断をするためには何が真実かを知ることが絶対不可欠だ
※同じ事象で、一人から聞いたことも別の一人から聞くと内容が全く違うことがある。一人から聞いただけで重要な判断をするのは危険。真実は聞く人によって違う。
Ｐ４０：苦痛＋反省＝進歩
※仕事において苦痛から逃げてばかりいると、反省も生まれず進歩もしないということ。
Ｐ８４：全てのことは何度も何度もちょっと姿を変えて現れるということにぼくは気がついた。
※確かにそうかもしれない。今まで行き詰ったときやピンチだと思ったときのことを振り返ってみると、根本原因は意外にも似ている。原因を解消できていなかっただけ。
Ｐ８７：たくさんのことが一気に向かってくるのではなく、ひとつひとつ見て「また、きたか」と思ってみる。すると、それらの因果関係が見えてくる。
※先に書いたとおり、問題の根本原因は意外と似ていて「喉元通れば・・」で、ただただ単に忘れてしまっているだけだ。
Ｐ９６：ぼくたちのエゴという障害は自分の弱みを認識する妨げになる。真実を知りたいという欲求よりも自分が正しいと思いたい気持ちが先に来る。
※私の場合、こういう気持ちが強いと思う。こういう気持ちが強すぎると、自分の頭の中でも本当に真実が変わってしまっている。
Ｐ１１２：人生のジャングルを通り抜ける最高の方法は、ぼくと異なる見方をする、真実を見抜く力をもつ人といっしょにやることだと気づいた。
※「相手が同じ考え方ならば、どちらかは要らない人だ」という似たような言葉がある。
Ｐ１４７：きみが弱いところに強い人の助けを借りて何度も何度もこれを繰り返していけば、きみは成功する。
※どんな強い人も一人では成功できない。人には必ず弱点があり、その弱点を隠さずに守ってもらえる、補ってもらえるような仲間や信頼できる人との関係づくりが大切ということ。
この本、小学生向けに挿絵やひらがなを多く用いられており、確かに読みやすいが、意味はとても奥深く理解するのは子供には難しいような気がする。大人の私でも考えてしまう。でもそれは私の頭が悪いだけも知れない(苦笑)。
↓毎朝通勤途中にお参りする氏神の塩崎神社に貼られていた手作りのポスター
↓おそらく近所の曙小学校の子供達が書いたものだろう。
↓最近の子供たちは地元の寺社仏閣に触れて学ぶ機会が減っているはずなので、こういう取組みはとてもいいことだと思う。
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2021年02月28日
この度、読み終えた本『ＡＩ分析でわかったトップ５％社員の習慣(越川慎司著/ディスカバー・トウエンティワン)』は面白かった。
https://www.amazon.co.jp/gp/product/4799326082/ref=ppx_yo_dt_b_asin_image_o08_s00?ie=UTF8&psc=1
著者がクライアント企業２５社のうち、人事評価「上位５％」の社員９０００名と、そうではない９５％の一般社員９０００名の働き方を、定点カメラやセンサー、ＩＣレコーダーを装着し、メールやパソコンの履歴までリサーチしている。
そのリサーチ結果をＡＩを駆使して分析し「５％社員」の共通点や９５％の一般社員との違いを抽出している。更にその結果を他社で実証実験まで行っており、かなり確度が高いデータだと言える。
うちのみんなにも期待を込めて「５％社員」を目指して欲しいので、ここに一部紹介したい。この本は後日、社員全員に配布したい。※印は私の勝手な所感。
Ｐ２：働き方改革で目指すべきは残業を削減することでも有休を消化することでもありません。限られた時間の中でより大きな成果を残し、より多くの報酬や幸せを得ることです。早く家に帰れる人がすごいのではなくて、早く帰っているのに突出した成果を出し続けられる人がすごいのです。
※間違いない。「働き方改革」とは「働く人改革」でもあるのだ。働き方を決めるのも働く人次第で、会社はその機会や環境を作らなければならない。
Ｐ１５：ＡＩで１８０００人分析してわかった、ずば抜けた結果を出す人の五原則
原則１、「５％社員」の９８％が「目的」のことだけを考える
原則２、「５％社員」の８７％が「弱み」を見せる
原則３、「５％社員」の８５％が「挑戦」を「実験」と捉える
原則４、「５％社員」の７３％が「意識改革」をしない
原則５、「５％社員」の６８％が常にギャップから考える
※定量分析されているのでかなり信憑性は高い。それぞれ詳しい内容やエビデンスは本書に記されている。私はこのうち原則２が出来ていない。どうしても弱みは見せられない性分なのだ。
Ｐ４９：９５％の一般社員は作業が終わった充実感に満たされ、「５％社員」は成果を残した時の達成感を目指しています。
※私は昔、誰かに似たような言われたことがある。「勉強不足は作業が増えて成果は増えず」５％社員の成果は勉強した結果。
Ｐ５８：「５％社員」で定期的にランニングしている人の比率は９５％の一般社員の３倍以上でした。
※健康的な体力作りにも余念が無い。またリフレッシュすることでメンタルのケアも欠かさないのだろう。
Ｐ１０６：今回「５％社員」の調査を通じて私が学んだことは手順化することの大切さです。「５％社員」は成功した時に、その手順をまとめています。
※うちがＩＳＯの手順書に拘るのはこの理由だ。成功したことや失敗したことを手順書に反映させて、成功は再現を図り、失敗は再発を防ぐ。
Ｐ１１７：アンケートで「長時間労働を生み出す根源は何だと思いますか？」と聞いたところ、９５％の一般社員は「朝礼」や「定例会議」など他責にする回答が８１％となり自ら率先して改善していこうという心構えは感じにくいものでした。一方「５％社員」の回答は「失注」や「凝った資料の作成」など自分の行動を振り返る回答が６９％と一般社員よりも３倍以上であったことが特徴的でした。
※長時間労働に限らず、失敗の原因なども他責や外部要因に求めていては成長しないし評価されない。
Ｐ１６４：「５％社員」の発言回数は２２％多く、発言の文字数は一般社員より２７％少なく、発言時間は２４％少ないのです。彼らの発言はいたってシンプルでストレートです。
※私が書記に会議中、それぞれ発言者と発言回数を記録させるのはこれを見極めるためだ。
Ｐ２３６：「５％社員」は自分の行動を振り返る習慣を持っています。少なくとも２週間に１回は自分の仕事内容とその結果を内省しており、９５％の一般社員よりも９倍以上の頻度で振り返る時間を設けていました。
※これはとても大事なことだと思う。批判するのと内省するのとでは能力や成果に雲泥の差がつく。
この本を読んで、もし私が社員だったら果たして「５％社員」に入れるだろうかと考えてしまった。自省も含めてもう一度読み返したいと思う。
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2021年02月21日
この度、大変お世話になっているお客様から勧められて読み終えた本がこちら↓ 読んで本当に良かった。いつも判断に迫られているリーダーや管理職におすすめ。
『仮説思考 ＢＣＧ流問題発見・解決の発想法(内田和成著/東洋経済新報社』
ＢＣＧとはアメリカの経営コンサルティング会社ボストンコンサルティンググループの略。著者は元ＢＣＧ日本代表で、現在は早稲田大学ビジネススクールの教授でもあり慶応義塾大学のＭＢＡでもある。
現在はコロナ禍の真っ最中で、誰も経験したことのない未曾有の状況の中、これまでの経験や知見が全く通用しない予測不能な今だからこそ、こういう仮説思考が大切だ。
本の中で、私が読みながら線を引いてノートに書き留めた言葉の一部を紹介する。※印は私の勝手な所感。
Ｐ２２：仮説思考とは物事を答えから考えることだ。(中略)仕事の進め方で大事なことは答えから発想することだ。課題を分析して答えを出すのではなく、まず答えを出しそれを分析して証明するのである。
※ビジネススクールではこれと同じことをよく言われており、間違っててもいいから早く仮説を立て分析をするという意味の「クイック＆ダーティー」とも言われていた。
Ｐ３５：情報が多ければ多いほど良い意思決定が出来るというのは間違った思い込みである。
※情報が多ければ多いほど分析にも時間ががかるし、選択肢が無駄に増えるだけだ。
Ｐ７４：仮説→実験→検証は繰り返せば繰り返すほどよい。(中略)仮説を進化させるには仮説を立ててから検証するまでのサイクルタイムを可能な限り短期間に抑え、できるだけ数多くの実験を繰り返すことがポイントになる。
※いくら精度の高い実験が出来ても遅ければ全く意味がない。出来たときには機会損失している。
Ｐ１０６：一般の人が問題解決に当たり九割を分析に頼るのに対し、仮説思考型の人では二割程度しか頼らない。
※私の周りにも、やたら調査や分析をする人がいるが、その人が出す結論は理論的ではあっても、ほとんどがネガティブな結論で行動した試しがない。
Ｐ１４２：仮説を立てるときは常に「So What?(だから何？)(だからどうする？)」と考えるべきだ。
※この言葉もビジネススクールで講師の先生から何度も言われた。
Ｐ１７５：一般的に考えられている分析の目的は�〔簑蠅鯣�見する�∩蠎蠅鮴眛世垢覘�自分を納得させるの三点である。
※私の場合は��が多い。決断が先、納得は後。
Ｐ２２５：コツはとにかく少ない情報で考えることだ。くどいようだが情報は多ければ多いほどよい意思決定が出来ると信じているうちは仮説思考は身につかない。
※情報をたくさん集めないと意思決定できないのは、決して慎重とか堅実なのではなく、気が小さくて優柔不断なだけ。
実は、この本を読み終えてから会議やミーティングの方法の進め方を変えようと思っている。
たとえば「この目標を達成するためにどうすればいいか」というテーマで進めても、通り一辺倒な同じ意見に偏りがちなので、まず先に「なぜこの目標が達成できたのか」という具合に目標達成できたと仮説を立てる。
そして、その根拠や理由を解き、また仮説→分析→検証を繰り返すことで「この目標を達成するためにどうすればいいか」が見えてくる気がする。
↓先日、江戸へ向かう途中で見た日本の象徴「富士山」
↓江戸に到着後、打ち合わせに行った六本木ヒルズから見た、こちらも日本の象徴「東京タワー」。
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